Почему белорусские бизнесмены не умеют «делиться»

Наш бизнес плохо понимает, когда ему нужен подрядчик, а когда — партнер.

Мне удалось сформулировать одну из важнейших проблем белорусского бизнеса — думаю, в ней скрывается причина высокой стоимости возводимых в стране зданий, она является поводом многочисленных «разводов» в предпринимательской среде, в конце концов, именно она стала непреодолимой преградой на пути роста многих известных мне компаний. Суть проблемы на первый взгляд выеденного яйца не стоит, но присмотримся к ней повнимательнее и поймем, насколько обширные сферы она затрагивает. Итак: наш бизнес плохо понимает, когда ему нужен подрядчик, а когда — партнер. Из-за этой путаницы многие беды, пишет onliner.by.

Для начала, чтобы все стало на свои места, давайте определимся со смыслами.

Подрядчика чаще всего привлекают для проведения разовых работ, фактически единственный стимул для него — денежное вознаграждение. Подрядчика практически всегда стараются ужать по цене и условиям, ведь это логично при таких отношениях — стараться заплатить как можно меньше и при этом требовать по возможности больше. Заказчик диктует подрядчику, что и как тот должен делать. Наконец, подрядчик, как правило, выполняет лишь часть работы, его не посвящают в бизнес-процессы целиком, то есть он может только догадываться о прибылях, расходах, стратегии.

По сути, подрядчик — это лошадь, на глазах у которой — шоры. Такая лошадь идет вперед быстрее, если понукают, или стоит, если тянут за поводья и говорят «тпр-р-р!». В подобного рода отношениях нет ничего зазорного, они здоровы и по сути своей отражают одну из сторон бизнеса: любая услуга имеет цену и тот, кто платит сполна, имеет полное право руководить оркестром. Они эффективны во многих случаях, кроме творчества. А я считаю, что творчество — неотъемлемая часть бизнес-процессов.

Для творчества в бизнесе нужен партнер, а это уже совсем иные отношения. С ним приходится делиться идеями, планами на будущее, стратегией. К мнению партнера придется прислушиваться. Необходимо заставить себя доверять партнеру, находить компромиссы в решении поставленных задач. А еще с партнером необходимо делиться прибылью, и желательно — честно. Потому как «нечестно» рано или поздно приводит к большим проблемам.

Так вот. Многие наши предприниматели, которые по своей натуре авторитарны, мечтают о работе с потенциальным партнером, но, как только кандидатура появляется на горизонте, прикладывают все усилия для того, чтобы его компетенции сузились до функций подрядчика. А после удивляются: почему бизнес разваливается, почему предприятие годами не развивается, как случилось, что люди, начинавшие работать вместе, «разбежались», осыпая друг друга проклятьями?

Все просто — не получилось выстроить полноценные партнерские отношения.

Представьте себе ситуацию: компания «N» обращается к перевозчику, чтобы тот доставлял продукцию в регионы. Если отношения начнут строиться на позициях «заказчик — подрядчик», то естественно, что заказчику постараются зарядить максимальную цену, не будут посвящать его в детали, которые помогут сэкономить на перевозках или сделать их более эффективными. Перевозчику просто невыгодно сокращать фронт работ, которые оплачиваются.

Совсем иная картина, если оговорены партнерские отношения. Обе стороны заинтересованы в том, чтобы себестоимость бизнес-процессов была меньше и проходили они эффективнее, потому как в этом случае вырастет прибыль, которую планируется делить честно. Учитывая тот момент, что предусматривается долгосрочная перспектива сотрудничества, партнеры наверняка будут стремиться, чтобы быть максимально конкурентоспособными, а от этого уже выиграет потребитель. И наконец, совсем на ином уровне будут решаться спонтанно возникающие проблемы, которые неминуемо возникают в любых бизнес-процессах. Стороны не будут пытаться спихнуть решение друг на друга, как это часто бывает между заказчиком и подрядчиком.

Или вот еще один, более яркий пример. Представьте, что некий застройщик взялся возвести дом. У него не хватает для этого мощностей, он нанимает генеральных подрядчиков, те — субподрядчиков, и так далее по цепочке вниз. В итоге получается, что права на проведение некоторых строительных работ перепроданы через 3—4 организации. Все они получают маржу, все заинтересованы только в одном — поскорее завершить работу и распрощаться с заказчиком, забрав свои деньги. Получается, что итоговый покупатель (а им вполне могу оказаться я или вы) платит сразу нескольким посредникам.

А теперь представим, что строительство велось на условиях партнерских отношений: скооперировались несколько организаций, готовых поделить итоговую прибыль. Каждая болеет за результат и качество работ, посредников — минимум, все заинтересованы в приемлемой для конечного потребителя цене, потому как от того, насколько быстро будет продан объект, зависит, как скоро все партнеры получат прибыль. Кто выигрывает? Да все!

Иногда мне кажется, что само слово «подрядчик» и все сопутствующие ему смысловые оттенки несут на себе печать советского прошлого, когда в деловые отношения вступали организации, очень слабо заинтересованные в эффективности совместной работы.

Даже для такой крупной международной корпорации, как Google, каждое агентство, которое работает с рекламой, — это партнер. Это совершенно официальное название. И Google всегда стремится предоставлять партнерам полноценный набор инструментов для роста, обеспечивает финансовую прозрачность, есть целые программы помощи партнерам. В общем, создается четкое впечатление, что крупная компания понимает, кто ее настоящий кормилец, и распространителю предоставляют все инструменты для того, чтобы процветать.

У нас же сама идея о том, что все вокруг будут процветать, воспринимается не иначе как утопия. Конкурент должен быть конкуренту волком — это единственная правильная модель в понимании большинства соотечественников.

Из всего этого вытекает еще одна проблема, на которой я хотел бы заострить внимание. Партнерство в бизнесе подразумевает уважение к интеллектуальной собственности друг друга, а у нас с этим — большая беда.

Я знаю много примеров, когда в компании приходили активные, умные ребята, их «прокачивали» несколько лет, показывали все процессы, чуть ли не вводили в ранг партнеров. Но, достигнув определенной планки, эти перспективные сотрудники практически поголовно спешили покинуть компанию, чтобы перебраться на более «сладкие» места или открыть собственное дело.

Логика «молодых и дерзких» понятна — зачем делиться, если мы уже знаем, как все делать? «Иуды!» — со своей стороны шипят их предыдущие работодатели, и они тоже вполне имеют право на негодование.

А мне кажется, что тут есть вина обеих сторон. Наниматель не смог отжалеть сумму, которая бы адекватно оценила работу важного сотрудника настолько, что ему было бы невыгодно уходить. Сотрудник в свою очередь совершенно не научился ценить интеллектуальную собственность работодателя, понимать, что вложенные в его обучение и становление усилия стоит оплатить лояльностью по меньшей мере какой-то промежуток времени (длительность в крайнем случае можно конкретно оговорить).

Если в западных странах бизнес-сообщество стремится объединиться, скооперироваться, то у нас оно скорее напоминает феодальное общество — темное, завистливое, раздробленное и разобщенное. Белорусских бизнесменов пугает сама по себе идея, что на их труде зарабатывает кто-то, кроме них самих. Мысль поделиться деньгами кажется им невыносимой, даже несмотря на очевидные перспективы, что с ними будут делиться в ответ. Мы просто видим подрядчиков во всех потенциальных партнерах и никак не можем перестроиться.