Минский ресторатор: Речевые привычки молодых людей – отдельный вопрос

Почему хамят в белорусских общественных заведениях?

Проблему хамоватых сотрудников принято замечать только в бюджетных кафе, где с подносом ходят вчерашние выпускники гуманитарных ВУЗов. Но в заведениях с дорогой люстрой и накрахмаленными скатертями вам тоже могут элегантно нагрубить. Почему это происходит? Неужели владельцы не учат своих подчиненных элементарной вежливости? На эти и другие вопросы KYKY ответили ресторатор Вадим Прокопьев и представители сети Garage и «МакДональдс».

Мы хотели самостоятельно объяснить важность и нужность темы хамства в белорусских заведениях, но ресторатор Вадим Прокопьев, которого мы попросили рассказать о методах учения своих сотрудников, сделал это лучше нас. Вадим описал проблему национального белорусского невежества – и мы не стали его останавливать.

Вадим Прокопьев, совладелец Bistro de Luxe и Tapas bar:

«Считается, что в моих ресторанах проблема хамства решена. Я, конечно, не склонен так думать, при этом понимаю, что мы чего-то все же достигли и мне не жалко поделиться рецептом с кем угодно. Начнем с главного. Хамство пропитывает наше общество сверху донизу. Хамят чиновники высшего ранга, хамят врачи, хамят учителя, хамят попы, хамят телеведущие и журналисты, хамят охранники, хамят работники ЖЭСа, хамят миловидные прапорщики-пограничницы в аэропорту, хамят в частных поликлиниках, хамят в дорогих автосалонах, хамят на улице, хамят в метро, хамят болельщики на престижных теннисных турнирах, хамят посетители ресторанов, хамят сотрудники, хамят богатые и хамят бедные, хамят усатые мужчины, хамят хорошенькие девушки. На это есть исторические и социальные причины.

Светлана Алексиевич, конечно, права: советский человек никуда не исчез, не расстался со своим прошлым. Осадная ментальность, подозрительность, недоверие, хитрость, эмоциональная закрепощенность – наши узнаваемые национальные черты. Считается, что это помогало нам выживать в сложные периоды отечественной истории, а всех, кто не вписывался и выделялся, казнили или гнобили. И все это, конечно, не помогает сформировать культуру деликатности, галантности, обходительности, куртуазности, столь необходимую в индустрии гостеприимства. Другая теория гласит, что мы отстаем в развитии и культура наша молодая и неискушенная. Достаточно вспомнить, что в языке отсутствует вежливая форма обращения в третьем лице, даже повседневные ритуалы и этикет не устоялись, мы теряемся: как правильно женить, хоронить, за что просить прощения, а за что – говорить «спасибо». Наша национальная «элита», которая в других культурах является носителем ценностей, в своих манерах тоже редко напоминает британских джентльменов. Посмотрим на нашу культуру спора или дебатов. Ток-шоу на местном ТВ-агрессивная попытка перекричать оппонента (хотя, конечно, русские федеральные каналы переплюнуть сложно).

У тех, кто брезгливо не смотрит кондовое гос ТВ и проживает в интернете, – привычки немногим лучше. Утешает только то, что в России еще хуже – лженационализм, милитаризм, изощренная ложь, фамильярность, подхалимаж, попытка гордиться советским людоедством, архаика и религиозное мракобесие. Весь этот яд проникает через русский ящик и подконтрольные Кремлю медиа и отравляет сознание граждан «союзного» государства. Все эти новые русские стандарты становятся нормой сначала в языке, потом в поведении. Безрадостная картина. Как же нам быть? Как уменьшить размер агрессии и хамства? Первое: запретить трансляцию русских каналов, как в Украине, объявив их экстремистскими и насаждающими невежество и дурновкусие. Это было бы архиполезно, но едва ли возможно. Второе: вспомнить, наконец, что мы ближе к Европе, учиться манерам, открытости, доверию и искушенности. Третье: начать с себя и со своего маленького коллектива – прачечной, кофейни, офиса – и попытаться привить этикет и убить хамство, несмотря на сопротивление среды.

Труднее всего бороться со скрытым, закамуфлированным хамством. Мы, например, нашим сотрудникам читаем целый курс про хамство мыслительное, вербальное и невербальное. Чтобы обучить новичка приемам и техникам сервиса (работа с подносом, с декантером, приемы сервировки, способы подачи напитков, обслуживание банкетов), достаточно трех недель интенсивных занятий с последующей стажировкой, но, чтобы «подкрутить» сотруднику мировоззрение, привить осознанное, а не шаблонное гостеприимство, нужно гораздо больше времени и специальная технология. Печально, но с некоторыми сотрудниками даже это не сработает – с ними следует расстаться.

Технология затейлива и энергозатратна, в ход идет все: уроки актерского мастерства и культуры речи, лекции по культурологии и кросс-культурным коммуникациям, хореография и теория разрешения конфликтов, искусство контринтуитивного мышления, развитие гастрономической эрудиции, иностранные языки, тренировка смекалки и эмоционального интеллекта.

Ситуация осложняется тем, что мы имеем дело в основном с молодыми людьми, с поколением, придавленным беспрецедентным информационным потоком, в котором они едва различают правду и ложь, добро и зло, традиции и предрассудки. Можно ли рассчитывать на качественный кастинг и собрать dream team только из уже подготовленных и одаренных? В наших условиях даже не надейтесь. Можно ли уповать на солдатскую систему а-ля McDonalds, заставить их кивать, скалиться и впаривать пирожки? Можно, и там есть, чему поучиться, однако, система франчайзинговых стандартов хороша, но узколоба. Нам в компании нужно больше, нам нужен «подготовленный экспромт», нам нужно classy yet groovy.

Не поверите, нам приходится начинать с нуля. Мы учим людей ходить, потом – говорить (и это самое сложное). Речевые привычки молодых людей – отдельная боль.

Ничтожный словарный запас, короткие рваные предложения, жаргонизмы и канцеляризмы, чудовищные интонации, монотонность и неубедительность, а ведь речь – это важнейший элемент сервиса. Причины известны: в наши дни молодежь, как правило, не читает длинных текстов, быстро теряет концентрацию, долго не взрослеет, часто лишена жизненной закалки, и, несмотря на похвальную привычку стильно одеваться, по-прежнему несет в себе советского человека, «внутреннего мента».

Чтобы заставить это поколение слушать и усваивать материал, приходится чередовать системные приемы – экзамены, тесты, методички, поощрения с подвижными играми, танцами, перевоплощениями. Приходится проводить занятия на высоком эмоциональном градусе, разбивать шаблоны, работать «по этажам», как боксеры, переключать регистры, быть непредсказуемым. Очень важно в коллективе создать атмосферу высмеивания и подтрунивания над проявлениями невынужденного (скрытого) хамства. Расставаться со жлобскими, советскими приемчиками лучше всего, смеясь.

Все сотрудники наших ресторанов уже в первый рабочий день обзаводятся татуировками (воображаемыми, конечно). Одна из них позаимствована из уголовного фольклора – С.Л.О.Н. Для молодых расшифрую: смерть легавым от ножа. Мы, как вы уже догадались, ничего не имеем против священных функций полиции, мы имеем в виду кровавое убийство «внутреннего мента», который, по моим наблюдениям, и является причиной невынужденных хамских реакций. «Внутренний мент» есть почти у всех наших соотечественников, даже у гимназисток-тяжкое наследие тоталитаризма – иногда он гигантский, иногда микроскопический. Уверяю вас, это «он» гадит, это «он» делает нашу с вами жизнь угрюмой и беспросветной, это «у него» отсутствует чувство юмора и эмпатии, это «он» голосует за смертную казнь, это «он» уважает только силу, это «он» не умеет извиняться и рефлексировать. Не расправившись с ним, у вас не получится выстроить культуру осознанного гостеприимства, да и просто человеческих коммуникаций, ни в маленькой кофейне, ни в большой стране. Так выпьем же, товарищи, за его упокой! Гори он в аду! Давайте будем снисходительнее и внимательнее друг к другу: и посетители ресторанов, и их сотрудники».

«МакДональдс» не раскрыл, кто именно дал комментарий журналистам, зато рассказал, что заставлять сотрудника улыбаться насильно – вредно

«Как сказал известный российский консультант Максим Недякин: «Нельзя брать на работу случайных людей и ожидать от них искреннего сервиса». Мы разделяем это мнение. Практически невозможно изменить чью-то личность, например, сделать человека дружелюбным, если он к этому не склонен. Поэтому все начинается с приема людей, которые уже обладают этими качествами. Чтобы попасть к нам на работу, нужно пройти собеседование: пообщаться с менеджером ресторана. Задача этого этапа – оценить, обладает ли он целевыми чертами, которые необходимы для предоставления искреннего сервиса. Наши менеджеры проходят специальный тренинг, где учатся принимать на работу правильных сотрудников – людей, которые уважают гостей и компанию. Отбор у нас достаточно строгий.

Итак, сотрудника приняли на работу. Несмотря на то, что он подходит компании, мы обязательно обучаем его навыкам, которые помогают общению с гостями. Сперва начинающие сотрудники знакомятся с историей компании, с основами работы, с понятием заботы о гостях. Так формируется преданность и лояльность к компании, а значит и уважение к гостям. В ресторане они смотрят видеосюжеты, снятые нашей компанией, где наглядно показано, что и как следует делать, разбирают ошибки. После теоретической подготовки работник вместе с инструктором выходит в зал, и на практике тренируется выполнять все знания.

У нас есть четкие стандарты по общению: с каждым гостем необходимо поздороваться, попрощаться, предложить свою помощь при заказе и так далее. Обязывать улыбаться – очень сложно.

Конечно, заставить улыбнуться можно, но насколько эта улыбка будет искренней? Поэтому мы делаем так, чтобы наши сотрудники сами хотели улыбаться, а это происходит благодаря уважительной, доверительной и позитивной атмосфере внутри коллектива.

Никаких материальных штрафов за нарушение нет. В течение смены менеджер смотрит, как ребята общаются с гостями, как выполняют стандарты по обслуживанию, и в конце заполняет контрольный лист наблюдения, где отмечается, как сотрудник выполнял те или иные стандарты.Эта оценка существенно влияет на возможность карьерного роста в компании, на процент премии. Если выясняется, что сотрудник кому-то нахамил, компания проводит с ним разговор, объясняет, почему это неприемлемо.

Мы работаем с людьми и для людей – порой могут происходить различные ситуации. Учим наших сотрудников, как реагировать, что говорить и как себя вести, если наш гость обратился с жалобой. У нас есть годами отработанный алгоритм, по которому нужно действовать. Для менеджеров существуют специальные тренинги, на которых с помощью видеосюжетов, игровых форм они тренируются решать жалобы, правильно говорить и вести себя в различных ситуациях.

Семинары для работников ресторанов проводятся примерно раз в месяц. На них мы говорим об ожиданиях наших гостей и как воплотить в жизнь эти ожидания. На каждой новой ступени карьеры проводятся тренинги, где обязательно есть тема, которая касается заботы о гостях. Очень важно: семинары проводит именно директор, так как роль руководителя в качестве личного примера очень важна. Кроме этого, у нас хорошо развита система наставничества: любой сотрудник может оказать помощь и поддержку, если видит, что его коллега нуждается в этом.

Когда ты понимаешь, зачем все это ты делаешь, какой большой вклад вносишь в работу ресторана, в создание гостеприимной и доброй атмосферы в ресторане – все получается естественным образом. И улыбка искренняя, и радость от работы и от гостей, которые к нам приходят. МакДональдс успешно работает в Беларуси 21 год, мы гордимся нашими сотрудниками».

Руководитель школы Garage Надежда Ковалевская уверена, что штрафы уже неактуальны, а за одну жалобу официанта можно уволить

«Нужно начинать с того, как в нашей компании проходит этап отбора и приема сотрудника на работу. Часто работодатели отдают предпочтение кандидатам с опытом. Мы наоборот придерживаемся идеи, что сотрудника легче обучить, чем переучить. Конечно, если у него есть желание.

В эпоху информационных технологий каждый официант, кассир и любой другой сотрудник должен быть не просто роботом, «приемщиком заказа», а человеком, который сможет рассказать историю про блюдо или напиток. Пошутить, сориентировать гостя в меню, оставаясь доброжелательным в любой ситуации. Это дается нелегко и этому нужно учить. Кандидаты, успешно прошедшие собеседование, попадают в кафе, где сразу же закрепляются за наставником (менеджером или опытным сотрудником), который занимается его обучением, передает свой опыт и знакомит со всеми правилами компании. У нас есть своя корпоративная школа для тренингов, где основа – не скучная лекция, а активная отработка, ролевые игры, участие сотрудников.

Существуют обязательные тренинги. Для официантов, например, это занятия по гостеориентированности, сервису, продажам – мы учим наших ребят быть немного психологами, уметь «прочитывать» гостей. Не секрет, что существует 16 психотипов людей, поэтому важно, чтобы персонал хотя бы на любительском уровне понимал, как правильно вести себя с тем или иным человеком. Ведь кафе – это не отлаженное производство, работая там, сотрудник каждый день попадает в нестандартные ситуации. Для таких случаев тоже есть алгоритм действий.

У нас официант не принимает участия в «разборках», вся ответственность лежит на менеджерах, которые посещают тренинг «Сложные ситуации». Обычно мы учим ребят правилу LAST (listen, appologize, solve, thank). Оно применяется для решения абсолютно любого конфликта – проверено временем, схема действует всегда. Плюс, у человека в голове есть четкое понятие того, какие действия он должен совершать.

Также считаю отличной практикой выносить обучение за рамки учебного класса. Мы выезжаем в кафе, чтобы тренер мог увидеть, какие пробелы в знаниях остались у сотрудника, что еще ему еще нужно объяснить, рассказать, показать или снять барьер – для всего этого также необходимо время. И именно на этих этапах сопровождение тренера неоценимо. Постепенно по ходу обучения у ребят появляется уверенность, а у гостей – доверие. И эти метаморфозы проявляются в увеличении выручки и среднего чека, удовлетворенности гостей, видимом улучшении обслуживания и внимательного сервиса.

Еще в Garage есть стандарт WOW-фактора. Ежедневно менеджер, официанты, кассиры дарят гостям подарки. Чаще всего это люди, которые отмечают день рождения и другие праздники, пришедшие впервые, или гости с детьми, беременные женщины. Бывают случаи, когда пара заскучала, и менеджер вправе угостить их кофе.

И последнее. У нас есть система оценки знаний. Каждый сотрудник, прошедший испытательный срок и посетивший тренинги в корпоративной школе выполняет электронный текст, благодаря которому мы понимаем, каков его уровень подготовки. Если сотрудник набирает больше 85% – проходит оценку, получает работу не только с окладом, но и процентом от личных продаж. Мы допускаем, что человек не всегда может пройти тест с первого раза, поэтому даем людям еще один шанс. Если он никак не справляется, мы предлагаем перейти на другую позицию или прощаемся с таким сотрудником.

Система обучения, о которой я вам рассказываю – это личный опыт наших проб и ошибок. Лет восемь назад у нас не было ни стандартов, ни корпоративной школы. Сотрудники передавали наши базовые нормы и правила «из уст в уста». Но когда в сети появилось второе, третье кафе, мы были вынуждены прописать стандарты, внедрить систему обучения и создать школу.

Но знать правила – ещё не значит выполнять. На смене в наших кафе всегда есть менеджер, на которого возложена функция контроля. От этой позиции зависит почти всё, что происходит на смене, – это правая рука директора. Менеджер организует смену: влияет на атмосферу в кафе, слаженную работу и, конечно, на настроение гостя. У нас есть команда контроллинга, с помощью которой мы каждый месяц оцениваем работу официантов по разработанным чек-листам. Конечно, официанты работают во время таких проверок, как зайки, и поэтому мы внедрили ещё один инструмент – «тайный гость». Приходит никому не известный человек, и оценивает сотрудников, а мы потом получаем отчет.

Бывало, когда после оценки тайного гостя мы увольняли сотрудников. Например, человеку отказали продать пиццу, сославшись на закрытие, хотя кафе еще должно было работать.

У нас нет системы штрафов – уже нет. Мы отказались от нее, потому что она неэффективна. Человек понимает, что у него вычтут часть заработной платы, принимает это и не делает для себя выводов. Теперь мы работаем по схеме «замечание – выговор – увольнение». Этот принцип применяется в случаях, когда сотрудник нарушил внутренние правила или стандарты. Но если на официанта поступит жалоба, что он кому-то нахамил, его сразу уволят. В нашем кафе грубое отношение с клиентами – табу.