История «Березатары»: как власти выкинули десятки миллионов евро на ветер

Это реальная история, которая торжественно начиналась и сконфуженно завершается.

Десятки миллионов евро исчезли во времени, оставив кляксу на лозунге «Государство — эффективный собственник». Легко было бы свалить все на конкретного вредителя, но история «Березатары» — это показательный провал системы. Большой рассказ о заводе, чья упаковка с молоком должна была стоять в доме у каждого белоруса, сообщает onliner.by.

Во времена позднего СССР то, что сегодня все знают как «тетрапак», было настолько прибыльной вещью, что наладчики могли обедать черной икрой. Даже когда Союз приступил к производству собственной упаковки, то сделали это через покупку лицензии у западных компаний и уплату им роялти. Но рынок требовал все больше упаковки.

Историю «Березатары» нужно разделить на несколько частей. Первую написал очередной съезд КПСС. Следующую, согласно легенде, — Лукашенко на вертолете. Начинаем по порядку.

Глава 1. «А молоко будем наливать из пивной бочки»

В 1988 году в кабинет главы горисполкома Березы Василия Мелешевича вошли товарищи из Москвы и сделали предложение, от которого он не смог отказаться. Партия решила построить в белорусском райцентре всесоюзного масштаба завод. Мелешевичу это дело и доверили.

— Идея была, если не ошибаюсь, 25 съезда ЦК КПСС (проходил в 1976 году, но плановая экономика СССР долго разгонялась, поэтому ничего странного во временной разбежке нет. — Прим. ред.). Звучала как лозунг: поднять уровень упаковки молочных продуктов. Для этого решили, что в Казани будут делать картон, где-то — полиэтилен, и еще будет три завода (в СССР уже работали как минимум четыре, но не справлялись. — Прим. ред.) для производства упаковки: в Туркмении, Ленинграде и Березе (изначально выбрали Борисов, но там не получилось). В плюс сыграли географическое положение белорусского райцентра и наличие железной дороги.

Выбрали площадку в 22,7 гектара за мясокомбинатом и в 1989 году бодро начали стройку стоимостью 19 млн советских рублей (без учета стоимости оборудования). Планировалось выпускать «пюрпак»-упаковку (молоко сейчас вы покупаете в ней), бумажные стаканчики и во вторую очередь гофрокартон.

Как и в современной Беларуси, на стройку также повесили «кое-что для города»: двукратное увеличение мощности очистных сооружений, канализационную насосную станцию, километры самотечного коллектора, два котла для котельной квартала и несколько многоквартирных домов. С этим справились. С заводом — не успели.

— Работа была интересная. Строили хорошо, качественно и добросовестно. Но не успевали, — Мелешевич приводит слова замминистра сельского строительства (было такое ведомство, отвечающее за стройки в районах): — «Не выполняем план? Зачем строить тарный завод? Кусок мяса закрутим в газету, а молоко будем продавать через пивные бочки».

Потом на помощь Минсельстрою пришел развал Советского Союза. Развалился и Минсельстрой. Так на четверть недостроенный завод передали Министерству сельского хозяйства и продовольствия, которое руководит всем и поныне. Почему? Никто уже не помнит. Скорее всего, по какой-то наследственной линии.

Чтобы окончательно не уйти в землю, в подсобном блоке запустили производство крышек СКО 1-82 и 1-58. Вы эти крышки хорошо знаете.

Денег хватало на охрану долгостроя, зарплаты и какие-то небольшие планы. Потом объем производства довели до 3,5 млн штук, что позволило стать крупным игроком на бесперспективном рынке. Крышки делали в здании, которое теперь находится за забором завода.

В конце 2002 года Мелешевич открывает еще один цех по производству крышки — ПТ-51, которая используется для баночек с детским питанием. Финансирование осуществляется в рамках программы «Дети Беларуси», называемой «президентской».

И тенью продолжает висеть над недостроенным главным корпусом (10 тыс. квадратных метров) проект с упаковкой.

— Движение началось еще при мне, — утверждает Василий Мелешевич. — Проектное решение было заложено: установка оборудования с 24-й по 40-ю ось здания. Надо было только купить и смонтировать оборудование. Ожидалось, что будет дорого, но похожие суммы мы тратили ежегодно на закупку импортной упаковки. Поэтому Минсельхозпрод периодически подогревал идею.

По стройке оставалось доделать крышу и навести марафет. Относительные копейки, ведь все сети были готовы.

По словам Мелешевича, он даже успел встретиться с какой-то итальянской компанией, чтобы обсудить совместное производство.

— Но у нас же свои правила. Недостроенный корпус оценили, например, в 100 рублей. На следующий год итальянцы приезжают — после переоценки он стоит уже 130. Итальянцы задают вопрос: «Василий, объясни: стояло здание, ничего не изменилось — как оно подорожало?» Никто не мог этого понять, такая была методика Госимущества. Конечно, мы не договорились.

Летом 2003 года Василий Мелешевич ушел на больничный, и директора сменили. В историю врываются новые герои.

Глава 2. «Кстати, проект оказался быстроокупаемым» (нет)

И вот теперь о вертолете. Популярная история лирично озвучена газетой «Белорусская нива»:

«В декабре 2003 года на торжественный запуск 4-го реконструированного блока прибыл президент. Пролетая на вертолете над Березой, Александр Лукашенко обратил внимание на странную картину: длинные ряды производственных построек, а территория безлюдна. А как известно, Лукашенко бесхозяйственности не любит. Поэтому тут же и дал поручение: разработать план по эффективному использованию мощностей. Обещал лично проверить во время следующего визита в Белоозерск.

Так и появился инвестиционный проект РУПП «Березатара». Планируется вложить около 20 млрд рублей ($9,3 млн. — Прим. ред.). Недавно уже объявили тендер на поставку и монтаж современной линии по лакированию и литографии пищевой жести. Следующий этап — закупка оборудования для производства тары типа тетрапак и качественной полиграфии. Заказ на линии планируют оформить во II полугодии 2006-го. Полностью же все площади освоят к 2008 году.

Словом, через считаные месяцы РУПП «Березатара» окончательно вырвется из многолетней спячки. Кстати, проект оказался быстроокупаемым. По предварительным подсчетам, новое оборудование «отработает» инвестиции уже через 4—5 лет».

Из этих планов не сбылись ни обещание Александра Лукашенко проверить, ни быстрая окупаемость.

Только в 2007 году поставили цех литографии и лакирования жести. Это позволило заводу делать красивые крышки и баночные полуфабрикаты для консервных заводов.

Глава 3. «Рисков нет»

Логичным действием чиновника на требование руководителя об освоении свободной территории будет посмотреть, что планировали предшественники, и доразвить. В результате взяли проект актуальности первой половины восьмидесятых и стали вдыхать жизнь, дорабатывая.

Темой проекта занялось структурное подразделение Минсельхозпрода «Белагросервис» — широко не известная структура, через которую проходили миллиарды, связанные с закупками всего, что связано с сельским хозяйством и его поддержкой со стороны государства.

Вот докладная записка от имени специалистов «Белагросервиса» (2007 год):

Судя по таблице Совмина с перечнем важнейших новых высокотехнологичных предприятий, разработка бизнес-плана была успешно (закрашено зеленым) завершена за полгода до этой записки. Значит, ориентация на отсутствие рисков в ней не случайна.

Далее алгоритм развития завода, который не заработал, был следующий:

• Лукашенко дает отмашку Сидорскому (на тот момент премьер-министр).

• Сидорский «во исполнение» ставит задачу Леониду Русаку (тогда министр Минсельхозпрода), Владимиру Долженкову (председатель концерна «Белгоспищепром») и Константину Сумару (председатель Брестского облисполкома), то же самое поручается вице-премьеру Ивану Бамбизе и председателю Нацбанка Петру Прокоповичу (оба становится персонально ответственными).

• Когда в 2008 году место Русака занимает Семен Шапиро, ему поручают провести закупку линии.

• Наконец, круг замыкается 9 сентября 2008 года документом от Александра Лукашенко: «Осуществить».

Главным человеком от государства на проекте становится Надежда Котковец, заместитель министра сельского хозяйства и продовольствия. Она регулярно посещает стройку, и к ней регулярно приезжают на совещания. В конце 2010 года (когда все уже должно было работать) Котковец дала напутствие директору: «Здесь должно быть так же чисто и уютно, как у заботливой хозяйки».

Так в итоге и случилось. А еще стало тихо.

Глава 4. Поставщик оборудования: «Никто не понимал, во что ввязались»

«Белагросервис» подготовил тендер, и выиграла его итальянская «Агротехника». Ее возглавлял Николай Карпенко.

— Почему ваша компания выиграла тендер?

– Насколько я знаю, министерство тогда активно искало специалистов в этой очень узкой теме. Я работал в итальянской компании, производящей оборудование, и принимал участие в большинстве проектов, связанных с гибкой упаковкой в Беларуси.

Техзадание было адаптацией версии 1982 года. Нужно было объединить оборудование 11 производителей и поставить его в технологическую цепочку. Уже по этим требованиям могли закрасться сомнения в том, что проект вообще собираются реализовывать. Сейчас за это не взялся бы ни один здравомыслящий человек.

Еще до тендера «Агротехника» открыла офис в Беларуси, и мы начали работать с пониманием: выиграем тендер — хорошо, нет — будем заниматься другими проектами. На предтендерных совещаниях было очевидно, насколько слабо люди понимают сложность проекта. Основным конкурентом была немецкая компания LTV, но мы подготовились лучше и предложили €21,2 млн, а не €30 млн. Выбрали наше. Это было в 2008 году.

— Что смущало вас в поведении авторов идеи?

— Никто не понимал специфики производства. В мире есть всего четыре глобальных игрока на этом рынке. Производство упаковки тесно связано с производством упаковочных автоматов. Нельзя строить завод, полагая, что твои основные потребители — это владельцы оборудования, которые обеспечат спрос.

Те, кто производит упаковочный материал для использования оборудования от других производителей, на рынке называются пиратами. Мы становились такими. В этом нет ничего страшного. Но это:

• сложности в покупке картона и другого сырья;

• сложности в наладке оборудования под твою упаковку;

• готовность к тому, что основные игроки будут активно мешать.

Одновременно стали достраивать главный корпус. У меня где-то есть фотографии, как мы монтировали дорогое оборудование, а кругом лежала земля.

Единственный человек, который имел здравый взгляд на это, — Сергей Румас, который тогда работал в «Белагропромбанке», главном кредиторе проекта. В докладной записке в Минфин он говорил о нецелесообразности проекта, если в этом не задействован ни один из четырех игроков рынка.

Tetra Pak тоже не сидел на месте и смотрел ревностно. Даже хотел судиться из-за того, что в контракте было написано «типа тетрапак». Я думаю, они были сами не прочь выкупить этот проект и дальше действовать по своему усмотрению: или запустить, или не запускать, потому что у них в России мощностей хватало. Но белорусские чиновники отнеслись к ним без уважения, поэтому компания отошла в сторону.

Они прекрасно понимали, что все это не будет работать, достаточно только щелкнуть пальцами на белорусских заводах, где стояло их оборудование.

После того как поставили оборудование, выяснилось, что «Березатаре» нужны были наладчики, которые будут ездить по производствам. И мы помогали: первыми специалистами, которые начали там работать, были итальянцы. Со временем мы обзавелись своими, но сначала об этом никто не подумал. Нельзя на молочном заводе просто взять и поменять бобины с упаковкой разных производителей. Они будут отличаться! В некоторых случаях примерно угадали характеристики. А молочные заводы не пускали к машине: ставь бобину, пойдет — окей, не пойдет — до свидания.

При мне один большой чиновник звонил директору молочного завода, интересуясь, почему тот не хочет брать «Березу», и услышал: «Да пошел ты… со своей «Березой».

Технологическая оснастка одного формата (например, «кирпич» объемом 1 литр) стоит примерно €250 тыс. Поэтому надо было определиться с потенциальными потребителями: что им нужно? Экспертом выступил один молочный завод, записав два вида упаковки — обе к 2011 году уже устарели.

— Пока делали линию, государство поняло, что сырьевой картон просто так в мире не продается. Сидорский поднимал на совещаниях главу «Беллесбумпрома» Шульгу и кричал: «Почему не сделали картон?! Чтобы завтра на столе были предложения от 10 производителей!» Я сидел в уголке и говорил: «В мире есть четыре производителя, и все они уже сказали «нет», — рассказывает Карпенко. — К слову, на этом совещании было решено строить завод по производству сырьевого картона для «Березатары». Это миллионов 400 в евро. В итоге сделали проект с китайцами в Шклове, но забыли предусмотреть там проект картона для «Березы»…

Благодаря своим знакомствам я подключил к проекту еще одну итальянскую компанию — IPI — они делают оборудование для розлива. Предложил им эксклюзивное представительство. Мы притягиваем на рынок их оборудование — они помогают с картоном.

– Когда вы поняли, что завод не поедет?

— Когда стало понятно, что никто не собирался прилагать усилий. Это было еще до сдачи завода. Главное событие — «неприезд» однажды Александра Лукашенко. Это избавило чиновников от необходимости объясняться в том, в чем они мало что понимали.

Запуск завода стал делом чести для меня и Валерия Пунько, который тогда был директором. И мы его запустили. Причем из проекта я вышел не после получения первой упаковки (как можно было сделать по контракту), а уже после прохождения испытаний на молочных заводах.

Николай Карпенко продолжал участвовать в проекте до 2015 года, позже перейдя на работу в компанию IPI, поставщика сырья.

Глава 5. Директор: «Не хватило времени, денег и поддержки»

Дмитрий Балаклейцев стал директором нового завода в ноябре 2011 года, после того как предыдущий его глава Валерий Пунько в апреле подписал все бумаги по приемке и запуску. Балаклейцеву 31 год, до этого он работал в «Белагросервисе». За плечами — ничего из сферы упаковки, но инженерное образование, молодость и запал.

— Были готовы свернуть горы: «Кто если не мы?» — вспоминает он. — С прежним директором не пересекались. Как мне объяснили, нужно было вдохнуть новые веяния и подходы к работе.

Представьте, что вы открываете двери в первый раз и видите завод с иголочки! Нюансы были, но это впечатляло: новый ремонт, новое оборудование, новые кабинеты, новые прачечная, столовая, серверная… Смущала только тишина: все стояло. Моей задачей было запустить все это.

Обратной стороной новизны был долг государства перед государством в размере 136 то ли миллионов, то ли миллиардов (для истории не важно, но было неподъемно много) белорусских рублей. Срок выплаты — 2013—2016 годы. Вроде есть пару лет.

Поехали. Хотя нет, не поехали. Оказалось, что на заводе некому трудиться: для работы со сложнейшим оборудованием не было ни технологов, ни наладчиков, ни операторов.

— Реально прийти и нажать кнопку «Пуск» не было с кем. Молодые сотрудники не знали, как это работает, как проверять качество получаемой упаковки, что может, а чего не может наша линия. И главное, мы не знали, как наша продукция ведет себя на производстве. Надо же было не только произвести, но и наполнить упаковку жидким продуктом, провести испытания, контролировать, работать с сырьем — мы ничего этого не знали. Технологии не было!

Мы по крупицам собирали знания, стали плотно работать с поставщиком оборудования. В итоге доделали что-то, получили хоть какую-то информацию о том, как менять настройки, отрабатывать материалы. Это колоссальный объем работы, который должен был быть сделан, прежде чем покупать оборудование. Или хотя бы одновременно с этим.

Плюс я посчитал, на какую сумму нужно закупить трехмесячный запас сырья под потребности наших клиентов, — это оказались деньги, сравнимые с половиной кредита: на картон, полиэтилен, краски, допоснастку. Упаковка не делается на склад, только индивидуально — и сразу уезжает.

Когда я в Совмине озвучил эти цифры, люди покрутили пальцем у виска. Половину нужной суммы дали через полтора года. Поэтому обходились оборотными средствами. Запускали малыми партиями: получилось договориться с заводом — работали. Первый клиент появился в 2012 году.

Задор у директора не проходил, потому что интерес к проекту был даже у россиян. Хороший завод построили в итоге. Итальянский, как Ferrari. Только про дороги не подумали, по которым можно было бы гонять.

— Были бы деньги, мы быстрее вошли бы в полный технологический цикл.

Глава 6. Белорусские заводы не разделили ожидание чужого успеха

На завод с напутствиями приезжали сменяющиеся министры и руководители правительства (Сидорский, Мясникович). Понимания, как все работает, ни у кого не было, поэтому отделывались общими словами поддержки. В зависимости от масштаба провала поставленных задач могла меняться интонация.

А провалы были. Главный — белорусские заводы в большинстве не хотели работать с березовской упаковкой.

В 2012 году министром сельского хозяйства становится Леонид Заяц.

— С приходом Зайца все заводы получили письма-поручения о приоритетной закупке березовской упаковки, — вспоминает заместитель Балаклейцева по производству Виктор Жук. — Мы отвезли образцы на заводы. Кто-то соглашался, но большинство… Директор говорит: «Течет», — а слесарь нам тихо: «Можем поставить так, что ничего течь не будет».

Или другой пример: у нашей упаковки одна крышечка, а завод меняет ее тип на другой — и все, наша упаковка уже не подходит.

Сейчас Виктор Жук на пенсии. Говорит, что «Березатара» — его главная профессиональная печаль. И верит, что смогли бы вытянуть, если бы не мешали.

Все участники этой истории говорят об активном сопротивлении рынка «Березатаре».

— На настройку своего оборудования мало какой из заводов соглашался. И это несмотря на распоряжения министра — директора плевать на него хотели. Когда «Березатара» попробовала собирать заявки на год, то заводы ответили: «А мы не уверены в качестве». И они имели право! Кто будет отвечать, ведь Береза тоже училась работать. Министерство попало в безвыходную ситуацию, — говорит Николай Карпенко.

«За пределами республики на молоке и соках мы сегодня зарабатываем $10—12 млн в год, — пояснял свои опасения «Вечернему Бресту» генеральный директор «Савушкина продукта» Александр Савчиц. — Мы поставляем эту продукцию в 15 стран мира. И отправлять ее, не будучи уверенными в качестве упаковки, — никто из производителей на это не пойдет».

Производство сбилось в мелкие партии. Надо понимать: чтобы сделать 100 тыс. упаковок, 200 тыс. нужно заранее списать на производственные расходы. Небольшие деньги клиенты отдавали с задержкой, катастрофа вместе с окончанием срока льготы по выплате кредитов и таможенных платежей приближалась.

— Самое дорогое — ламинатор. Очень дорого! Разогрев ламинатора происходил в течение четырех часов. Его вообще нельзя останавливать, если включил. Минимальная работа — трое суток без остановок. 145 метров картона в минуту (это минимум!), 100 тонн материала в день! А мы не знали, какого качества выйдет продукция, чтобы зарядить такую партию. Мы крутили и пробовали разные настройки и картон. На 90% все было рабочим. Но надо крутить, крутить, крутить, — говорит бывший директор Балаклейцев.

— Брак все же был? — вопрос установщику оборудования Карпенко.

— Да много было разных случаев. Это нормально! Каждый случай в отдельности можно комментировать при желании. Но когда все «косяки» сваливали на упаковку, это откровенное нежелание отказываться от тех, с кем удобно работать.

Доходило до абсурда: заводы жалуются на брак и присылают фото, на которых видно, что продукт разлит не в нашу упаковку. Все свои ошибки стали выдавать за наши. Легко сказать, что материал не прошел, — покажите мне, что у вас с другим производителем проблем нет!

Никто не назвал случаи, когда упаковка сработала хорошо и продукт отстоял весь срок.

При этом Карпенко признает, что в этом бизнесе на самом деле нужны были гарантии.

— Значит, государство должно было применять административный ресурс в отношении своей инвестиции и своих же заводов. Но не давлением, а гарантией! Цена упаковки, произведенной по требованию в минимальных заказах, была высокой. При полной загрузке она была бы совершенно конкурентоспособной. И вот тут государство могло бы помочь — доплачивая эту разницу. Но «Березе» сказали: крутитесь сами, это рынок.

Экс-директор Дмитрий Балаклейцев подтверждает: технологические ловушки были нормой.

— Например, при модернизации заводы меняли форматы, и мы сразу же выпадали из списка партнеров.

— Они делали это специально?

— Это было в интересах наших конкурентов — придумывать новые формы, крышечки, которые мы делать не могли. Я поднимал этот вопрос, Минсельхозпрод давал рекомендации, пытался давить. Было много ситуаций, когда завод мог купить наше, но покупал не наше.

— Почему?

— Риторический вопрос. Не знаю. Если бы кое у кого хватило полномочий или решительности сказать конкурентам жесткое слово и ввести пошлину…

— Но это же не рынок!

— Но конкуренты же формируют этот рынок, поставляя оборудование. Эти компании сопротивлялись активно, я чувствовал это каждый раз на любом заводе. Нас побаивались!

Дмитрий Балаклейцев хорошо помнит момент, когда ушел задор.

— Это было в конце 2013 года, когда я предложил санацию (финансовое оздоровление, один из вариантов банкротства. — Прим. ред.), а в ответ услышал, что завод собираются продавать. Я понял, что от собственника поддержки не будет.

— Почему отказались от банкротства?

— Думаю, что никто не хотел идти к президенту с плохими новостями. Тем более что к тому моменту чиновники сменились, и среди действующих было мало тех, кто стоял у истоков идеи.

Решение о банкротстве (и позже о ликвидации) было принято в 2015 году. К тому моменту было осуществлено еще несколько попыток выгодно отдать завод в другие руки. Об этом рассказал Николай Карпенко.

— Еще в 2011 году была попытка передать «Березатару» в плотное сотрудничество с итальянской IPI. Я тогда уже работал как их представитель. Итальянцы планировали перевести в Березу часть своих объемов плюс делать то, что нужно для Беларуси. Речь шла о загрузке примерно 2/3 мощностей.

— Чем закончилось?

— Нам сделали такое предложение по цене, что мы растерялись. В него включили все, в том числе социальную инфраструктуру типа столовой. Продолжать разговор было бессмысленно.

Потом привозили еще несколько разных бизнесменов, известных в «молочных» кругах и известных во всей стране. Приезжали россияне. Многие из них потом обращались ко мне за объективной оценкой ситуации. Но все заканчивалось одинаково: бизнесмены разворачиваются и уходят.

Глава 7. «Виноваты все»

Государство продолжало упорно пытаться продать свой пассив.

Пока Минсельхозпрод готовит официальный ответ, у журналистов есть несколько оценок стоимости завода. Они варьируются от €40 млн до €50 млн, из них €21 млн — стоимость оборудования.

— Это честная цена? — спрашиваю у Николая Карпенко.

— В Европе такой завод построили бы в 2,5 раза дешевле. По оборудованию мы бы уложились в €18 млн.

— За все годы завод выдал лучший результат — 1,7% от мощности. Она составляет 500 млн упаковок в год. Что это за цифра и откуда она взялась?

— Какая-то афера. Считали все вместе: асептическую и неасептическую упаковку — все подряд. Я был бы счастлив (работаю в этом бизнесе до сих пор), если бы в 2020-м потребление в Беларуси составило 200 млн упаковок. Но как участник рынка озвучу другую цифру: 140 млн штук.

500 млн — это параметр тендерного задания, меньше делать было невозможно. Поэтому там есть запас — до 750—800 млн упаковок. Но вы не знаете еще одной статьи радостных отчетов: 200 млн для внутреннего рынка, а 300 млн планировалось на экспорт. Ведь «Береза — это уникальное транспортное расположение рядом с железной дорогой».

Дмитрий Балаклейцев прошел не одну проверку контролеров. Он до сих пор хранит толстую папку, в которой прописан каждый его шаг. Если бы что-то было не так, он бы легко пошел под ответственность. Теперь он считает, что ошибки были на каждом этапе.

— С чего все началось? У нас есть свободные площади — надо что-то делать. Кому отдадим? Ему, пусть думает. Оказался бы рядом другой — отдали другому.

Тот начинает размышлять: «Что там построить?.. Что построить… А что там должно было быть? Давайте упаковку. А какую? А давай для жидких. «Тетрапак» у нас выпускается? Нет. О, давай делать!»

Сели, на коленке просчитали. Маркетингового исследования не было, бизнес-план написала какая-то маленькая компания из двух кабинетов. А как он будет реализовывать и кем — это уже другое.

Виноваты все.

После того как мне сказали о возможности продажи, развития уже не было. Последнюю упаковку делали при мне в 2014-м.

Уходил я при той же тишине, при которой и пришел. Разница только в том, что рядом стояла готовая упаковка.

— Это вообще была реализуемая идея? КГК говорил, что нет.

«По информации Комитета госконтроля Брестской области, проводившего серьезный анализ состояния дел на предприятии, емкость всего белорусского рынка составляет 450 млн упаковок в год, в том числе в размерах, которые может предложить предприятие — 200 млн упаковок. То есть, чтобы выпустить и продать на внутреннем рынке эти 200 млн упаковок (40% от производственной мощности), необходимо полностью вытеснить с него зарубежных поставщиков.

Между тем сегодня более 95% всех поставок на белорусский рынок упаковки для жидких пищевых продуктов приходится на два крупных мировых игрока: Tetra Pak и Combibloc.

«Конкурировать с ними нереально», — считает начальник управления контроля за работой отраслей хозяйства и денежно-кредитной сферы КГК Брестской области Вячеслав Бычковский.

— Нам не хватило точных расчетов на этапе проекта, а потом — поддержки государства, — говорит Балаклейцев. — Пока мы искали специалистов, пока учились, пока прописали техусловия и пытались договорить с заводами — уже три года прошло.

Считать в 2011 году, что можно было прийти и нажать на кнопку, — это бред полнейший.

После проверки меня контролеры пришли к мнению, что ошибки были допущены на этапе бизнес-плана. Директор Пунько к тому времени уже умер, его не спросишь.

Круг замкнулся.

— Уверенность в бизнес-плане была от невежества, — считает Николай Карпенко. — Они не подумали даже о том, что упаковку нужно делать с крышкой, и таким образом отсекли 60% рынка. Уже по ходу дела в Минсельхозпроде этот вопрос хотели решить производством крышки на каких-то термопласт-аппаратах, которые делают пластиковые ведра для коров.

В этом проблема: «Береза» с самого начала измерялась коровами.

В итоге государство решило рано забрать свои деньги. Специфики никто не понимал, административный ресурс не использовал. Это пример эффективности госуправления.

Почти одновременно с «Березатарой» в России стартовал завод «Молопак» — частный бизнес. Сейчас по асептике они занимают второе место в России и делают тот самый миллиард упаковок, которые была способна делать Береза.

У IPI было несколько предложений забрать завод в ответственное управление. Но нам предлагали условия, при которых единица продукции обходилась в 2,5 раза дороже, чем в Италии. Наверное, с точки зрения чиновников это нормально. Но тут надо рассуждать с точки зрения или социальных благ, или бизнеса.

В последний раз я был на заводе несколько лет назад. Насколько я знаю, все оборудование законсервировано, но работоспособно. Чтобы возобновить производство, нужно приходить туда с несколькими миллионами евро и терпением. Но при таких правилах игры государства с бизнесом желающих я пока не вижу.

— Сколько сейчас стоит «Березатара»?

— Наивно хотеть продать завод. Можно было продавать право пользования, но тут слишком многого хотят. Можно продать по частям, но слишком специфичное оборудование. Что дальше? Вероятнее всего, там все сгниет, если не изменится подход. Пока не хватает здравой оценки. Право управления на самом деле по-прежнему актуально. Нужны понятные правила игры, а правила в Беларуси сегодня пишутся заново.

Последние три года меня часто спрашивают об оборудовании. Оно уже устарело морально, но это не значит, что его нельзя использовать. Что нельзя, так это продать его за те же деньги, что и купили.

В последний раз за него хотели около €10 млн. Для примера: там стоит одна машина, которая у производителя сейчас стоит €900 тыс. Ее предлагают за €630 тыс… Мы были готовы заплатить €300 тыс. Но если лучше сгниет, то решать им.

Очередная попытка продать что-то серьезное (кроме столов и стульев) была предпринята на прошлой неделе — в очередной раз неудачно.

Финал. А что крышка?

Крышка почти всегда делалась с прибылью. Но когда запустили упаковку, то в едином комплексе в убытках сидели все. В связи с банкротством производство крышки прекратилось.

Сейчас остался работать один цех литографии и лакирования жести. Работают для поддержания штанов и покрытия каких-то текущих расходов. На так и не ожившем заводе остаются трудиться несколько десятков человек. Как на тонущем корабле, они перекучковались из своих разбросанных кают в один угол: так дешевле.

Антикризисный управляющий, который сейчас пытается что-то сделать с заводом, отказался от комментариев. Но в случае с «Березатарой» это уже не так важно.