«И тут я понял, как меня развели»

Беларусы рассказали, к чему привели необычные идеи в ведении бизнеса.

Идея «поменяться бизнесами с руководителем другой компании» на первый взгляд кажется авантюрной. «Новый человек потеряет логику и прозрачность процессов или залезет «куда не надо», «неграмотно перестроит или разрушит все то, что создавалось годами»... Журналисты myfin.by спросили у представителей беларусского бизнес-сообщества, как они отнеслись бы к такому предложению и был ли в их практике похожий опыт.

«Помогал собственнику внедрять регулярный менеджмент – сейчас не общаемся»

Денис Зеленский, CEO INFINIUM – платформы для оптимизации процессов и сокращения затрат транспортно-логистической отрасли

– В моей практике была ситуация, когда я помогал собственнику внедрить регулярный менеджмент и обучал его делегированию управления. На тот момент в компании (3 офлайн-магазина продуктов питания и интернет-магазин) работало 18 человек, включая 4 удаленных сотрудников. Мы уже давно были знакомы, он знал мою экспертизу в менеджменте. Но, как оказалось, я не догадывался об уровне его авантюризма.

Мы только начали, провели пару часов в оцифровке текущих процессов в компании. У него были только исполнители, ни одного менеджера. Все ключевые задачи он закрывал самостоятельно, от закупки и управления категориями до организации доставки онлайн-заказов.

К концу первой недели мы согласовали план дальнейших шагов и задач, конкретизировали сроки и пришли к общему видению цели нашей работы. В субботний вечер он мне позвонил и сказал, что нужно внести небольшое изменение в наш план. Я подумал: «Пустяк, в чем вопрос!». Он попросил подхватить все его задачи на 2 месяца, потому что он во вторник улетает в Гоа, а что лучше меня никто не знает, как надо делать. И тут я понял, как меня развели. От него и раньше были предложения принять участие в управлении его компанией, но этот ход меня впечатлил. Я согласился на моих условиях.

Скажу сразу: больше половины из того, что планировал сделать, не удалось – видение собственника и реальность очень сильно расходились. Уровень стресса, полученный в первый месяц, зашкаливал: удержать в голове столько новых переменных и извлекать результат было действительно непросто. Через месяц у меня получилось вывести 3 лида. Еще получилось заменить 2 сотрудников и отказаться от работы с текущими курьерами.

За это время я принес компании только затраты, прибыли вообще не было.

И здесь произошло самое большое открытие для собственника, которое принесло результаты только через 6 месяцев. Я начал тратить деньги на изменения того, что вообще не работало (купили внедрение «Мой склад», обновили вывески и оформили в лизинг половину холодильного оборудования, начали разработку нового сайта, вложились в SMM и многое другое).

Открытие было в том, что тратить и инвестировать в развитие – это разные вещи. С этим он согласился только тогда, когда увидел в своем кармане больше денег. По факту это был хороший опыт для собственника, но не для меня, потому что количество стресса, риск испортить отношения и навредить своей репутации был очень большим.

Соглашусь я еще раз на такую авантюру? НЕТ. «Упасть в управление» неорганизованным бизнесом вызывает у меня только раздражение. Тянуть на себе ошибки в построении систем я точно больше не буду. Ведь хаос в операционке только отвлекает от действительно продуктивной работы. Без операционки я бы точно сделал больше, но, с другой стороны, мне пришлось бы больше работать с сопротивлением со стороны того, кто ее «держит». Потому что отпустить то, что ты пытаешься удержать на кончиках пальцев и считаешь очень важным, бывает очень сложно.

В итоге мы проработали с моим участием 13 месяцев, за это время выручка компании выросла в 2,5 раза, доля онлайн в доходах – в 5 раз. Начали поставлять продукцию в 3 сетевых магазина («Виталюр», «Гиппо», «Корона») и открыли еще 2 магазина.

Отношения в итоге испортили, потому что я допустил ошибку в договоренностях. Но точно извлек полезный опыт и определил для себя, на каких условиях и к кому я прихожу помочь.

«Пустить в нашу компанию другого управленца? Это любопытно!»

Полина Ганкович, СЕО «1С-Битрикс» и онлайн-сервиса «Битрикс24» в Беларуси

– Мне было бы интересно на месяц окунуться в другую сферу. Например, развить маркетплейс определенного вида услуг. Пустить в нашу компанию другого управленца на такой срок не просто не страшно, но и крайне любопытно.

В целом страхи управленца можно разделить на 3 группы:

1. Страх «отрыва» от предприятия связан с выходом из операционки. Многие топы даже в коротких отпусках все равно работают, не говоря уже про месяц отсутствия. Если процессы не систематизированы, приходится держать руку «на пульсе» дел, иначе теряется административный контроль. Возникает 100% зависимость от конкретных сотрудников, и многие простые задачи ставятся на паузу без согласования.

2. Страх потери прозрачности. Некоторые руководители опасаются отдавать кому-то управление из-за страха того, что новый человек потеряет логику и прозрачность процессов, не поймет, как у нас все устроено, или залезет «куда не надо».

3. Страх принятия неграмотных решений. Основной же риск – то, что новый человек примет необоснованные решения, неграмотно перестроит или разрушит все то, что создавалось годами и к чему относишься как к собственному детищу. Если мы возьмем за данность, что новый руководитель – это компетентный специалист, то, по сути, для принятия решений ему нужно понимать нашу бизнес-модель и аналитику бизнеса.

О прозрачности модели и источниках информации поговорили в предыдущем пункте, а вот аналитика в самых разных разрезах – это результат цифровизации бизнеса. У нас это связка сразу нескольких систем. Любые цифры можно «достать» из готовых отчетов и, опираясь на них, предложить несколько сценариев развития бизнеса.

Если от страхов перейти к пользе, то свежие идеи, взгляд под другим углом и «перенос» иного успешного опыта даже на стандартные процессы могут дать хороший толчок для роста результативности команды.

Что касается личного вызова при переходе: приходя в чужой бизнес, с одной стороны, хочется увидеть там наличие описанной выше системы, а если ее еще нет – собрать команду, имеющуюся data, разобраться со стратегией и приоритетами и определить план внедрения изменений по шагам. Полностью согласна, что изменения должны соответствовать этапу жизненного цикла компании и к тому же – уровню внутренней корпоративной среды.

Месяц – это крайне короткий срок для реальных действий, но как минимум провести управленческий консалтинг и оставить после себя мини-бизнес-план точно можно.

«Хотел бы поработать со сферой сельского хозяйства»

Иван Муравьев, руководитель креативного агентства Muraviev

– Поменяться бизнесами – отличная идея, которая поможет посмотреть на бизнес других людей со стороны. Как маркетолог полноценно не поймет, чем живет его клиент, так и гость в ресторане никогда не оценит, через что прошла вся команда ресторана, чтобы принести вам завтрак.

Месяц – это не много, но в то же время на месяц меняться опасно. Наши бизнесы часто менее устойчивы, чем мы думаем. Если поставить вместо себя управляющего, а «новый владелец» будет нести просто функцию «торговли лицом» – как минимум, это нечестно.

Я бы хотел поработать со сферой сельского хозяйства. Понять, где брать работников, как работать без оцифровки данных и как выбирать культуру в зависимости от анализа почвы. Уверен, в деле каждого много тонкостей, было бы интересно узнать их хотя бы частично.