«Они получают больше $8 000, лишние 500 долларов погоды им не сделают»

Беларусские айтишники рассказали о «незаменимых» коллегах.

Бывает, в команде появляется человек-без-которого-всё-рухнет — он выдвигается на первый план, берёт на себя много, закольцовывает на себе все процессы. Или так получается само собой — что на нём всё строится, а он как атлант подставляет плечи.

Айтишники на разных позициях рассказали devby.io, каково работать в одной команде с таким человеком (или людьми), как страдают процессы, но уверили, что выход есть. Некоторые решения — довольно экстравагантные.

«Пул реквесты на нём висели неделями, но без  одобрения ничего вливать нельзя было»

— Ещё недавно я работал в команде, где был человек-без-которого-всё-рухнет. Он знал всё: структуру приложений, код, бизнес, и даже к кому из заказчиков обращаться в случае чего. Он проектировал приложения с самого старта, хотя после его ухода новый архитектор плевался, да и на мой не столь искушенный взгляд хватало, мягко говоря, сомнительных решений.

До 2022 года он и его команда работали в московитском офисе. А потом он перебрался в Польшу, а остальных людей из его команды уволили — и наняли других сотрудников в Польше и в Грузии (так я и попал на проект). 

Человек-без-которого-всё-рухнет почувствовал себя незаменимым, начал наглеть.

Иногда до него весь день невозможно было достучаться, пул реквесты на нём висели неделями, при том, что без его одобрения ничего вливать нельзя было. 

На сообщения в личке он не отвечал, все вопросы приходилось задавать на общих созвонах — и выслушивать от него, как без него всё развалится. В течение нескольких месяцев у него была указана только одна задача — team support and knowledge transfer. 

Когда этот человек, наконец, ушёл, …ничего не развалилось. Правда, у заказчиков была истерика по поводу раздутого бюджета. Но я даже был рад, что он так вёл себя. Это заставило меня посмотреть по сторонам и найти работу на лучших условиях. Я ушёл из «галеры» и сейчас удалённо работаю на шведский стартап, чему несказанно рад.

«Не ошибался, ничего не забывал, никогда не болел и почти не ходил в отпуск»

— Я работаю на стыке логистики и ИТ, и в зависимости от проекта бывает уклон как в одну, так и в другую сторону. Расскажу о методах работы человека, чьи обязанности мне пришлось принять на добрых полгода в качестве временного управляющего. 

Мужчина за пятьдесят, назовём его Манфред, был логистом от бога — держал в голове вообще всё, что касалось складских и транспортных процессов. Никогда не ошибался, никогда не допускал промахов, никогда ничего не забывал. А ещё никогда не болел и почти не ходил в отпуск, потому что вся логистика фирмы с оборотом в трёхзначную миллионную сумму евро была завязана на его персону. 

Каждое утро он раздавал конкретные указания каждому начальнику отдела, каждому бригадиру и даже многим рабочим лично, после чего садился в своё командирское кресло — и отслеживал каждый шаг по показателям в системе.

Если какой-то начальник отдела, сидящий в одном с ним кабинете, забывался и вставал, чтобы сделать что-то самостоятельно, Манфред грозно спрашивал: «Герр Мюллер, куда это вы собрались? Разве я велел вам что-то сделать? Нет? Правильно. Будьте любезны, сядьте на место и сидите до особого распоряжения». 

…И вдруг он уволился и ушёл почти день в день, использовав все свои невыбранные дни отпуска за несколько лет — без объяснения причин. По слухам, не поделил что-то с директором фирмы, но кто ж тут узнает правду. Так или иначе человек, годами диктовавший своим подчинённым руководителям каждый шаг, исчез — и они все настолько растерялись, что работа склада оказалась парализована. 

Одинокие бригадиры пытались понять, что им делать, — и терялись. Начальники отделов пересматривали тонны мэйлов в поисках каких-то подсказок. Грузчики слонялись по складу, пили кофе и выкуривали по две пачки сигарет в день. 

Где-то месяц команда пыталась справиться своими силами — безуспешно. Потом руководство назначило нового шефа из числа начальников отдела. Но через две недели он сказал, что у него бёрн аут — и взял больничный на месяцы. 

Потом позвали меня. Мне понадобилось две недели, чтобы войти в процессы, и где-то на третью неделю хаос начал успокаиваться. Всего я там провел 6 месяцев и полностью, конечно, работу не наладил (это была бы задача на годы), но склад уже работал гора-а-аздо самостоятельнее. Каждые два месяца я брал 2-3 дня выходных и разница была видна невооружённым глазом: в первый мой мини-отпуск телефон не замолкал, во второй звонил только раза три, а в третий вообще молчал всю дорогу. 

Что было дальше в той компании: после серии экспериментов они наняли опытного руководителя и заместителя, а по сути — двух руководителей вместо одного. И так предприятие работает уже пару лет.

«Разделяй, властвуй и не допускай сближения»

— Управление — это обман. А управление айтишниками — изощрённый обман, — пишет Юрий Сорокин, сo-owner «Sorokin&Kulinkovich Studio» и Non-tech IT Academy Skademy.by. В фейсбуке он описывает ситуацию, когда его как консультанта пригласили в именитую HWSW-компанию, чтобы разрулить конфликт собственника с людьми-без-которых-всё-рухнет. И пересказывает для dev.by суть старого дела с сокращениями:

— Собственник команды N вышел на нас 4 года назад.

Старые разработчики спелись и терроризируют компанию, что с ними делать [непонятно]. Уволить нельзя — уникальные компетенции, уйдёт костяк, посыплется компания. Оценить нельзя — просто посылают  текстом. Мотивировать, чтобы хоть немножко скорректировать поведение, нельзя — они получают $8К+ и лишние 500 баксов погоды им не сделают. 

Что было бы интересно собственнику: чтобы они передавали знания молодежи и «поменьше вели себя, как сволочи» (определение собственника).

Поговорили с разработчиками. С их слов выяснилось, что это собственник — «сволочь. Не понимает технической части, продает [мусор] и делает это неправильно». Персонал, в основном, — «дрянь, к аксакалам уважения никакого, потому что не понимают, кто их всех кормит», да и вообще, они уже о пенсии думают в свои-то 43–47 лет. Что делать?

Хорошо, давайте разберемся, чем заняты ребята. И вот тут удивительный сюрприз — выяснилось, что это никому не известно. Курируют проекты, где и так есть тим- и техлиды, а ещё занимаются отчасти подбором. И это 10+ человек. Интересно. [Пробуем разобраться, но собственник отвечает расплывчато — мы опять расходимся].

Собственник нанимает эйчар-директора. Вместе они пишут процесс наставничества. В первый день, познакомившись с костяком компании, HRD зачитывает им этот процесс. А именно: каждому из вас выделятся разработчик, которому вы будете «бадди» — вроде как «приятель-ментор-не-разлей-вода». Мы внедряем методы баддинга, наставничайте с богом. Это перспектива. Это будущее и вас, и всей нашей компании.

В комнате тихо. Итог — коллективная делегация к собственнику и в один голос: «Либо уйдет она, либо мы».

Полгода молчания. Опять пишет собственник. За полгода его стейкхолдеры перестали с ним разговаривать. Вообще. Получают деньги, делают, что хотят. Собственнику тоскливо, он в ужасе, но разрубить узел не может никак.

Ребята все живые. Нормально c нами контачат. А про то, что с собственником не говорят, так: «А о чём нам с ним говорить? Пусть радуется, что процесс поддерживаем, и хватит».

Такие ситуации сильно злят, так как выход из них может быть только самым диким.

Это важное знание менеджмента: чем более дикий трюк, тем больше шансов, что он сработает в нелепой ситуации. Но если уже делаешь дичь, то ни в коем случае не стоит останавливаться, даже притормаживать. Только дичь, только до конца.

И мы начали. В собственности компании находился небольшой офис на 10 человек. И мы переселили туда всех стейкхолдеров разом. С полным сохранением всей зарплаты и с полным выключением их из дел компании.

Мотивация была простая — помариновать неизвестностью.

Первую и вторую неделю разработчики приходили к 12:00, кто-то уходил в 15:00. Никаких взысканий не было принципиально. Они хотели нас поймать на репрессиях и устроить бунт, но не тут-то было. Ходите, куда хотите, и получайте зарплату.

Пошла третья неделя. Стали приходить вовремя и начали активно комментить проекты. К концу месяца первые два разработчика позвонили нам, чтобы поговорить. Мы с ясными глазами говорили, что всё сделали, как они и сказали: не мешали работать и не грузили всякой ерундой. Они стейкхолдеры, поэтому сами знают, что делать. Этот ход сработал. Процессы, которые их не устраивали, на расстоянии стали их очень сильно раздражать. Тем более, мы попросили команды не особенно оперативно реагировать на их комментарии. По корпоративному сленгу это называлось «сохатить».

Первой ласточкой изменений было затребование ими прямо себе под бок «ландскнехтов» (иначе говоря — PM), через которых они могли бы проводить свою волю на команды. «Ландскнехты» были неэффективны первое время и ребята попросили доступ к остальным сотрудникам.

Ну нет. Доступ получили сначала только двое из десяти. Их десантировали обратно в центральный офис. Забегая вперёд, скажу, что доступ к телам получили потом ещё двое. Что делать с остальными? Это просто. Мы уже их прилично «отформатировали». Спетого недовольного коллектива не осталось. Теперь им нужно было подсказать выход, но сделать это так, чтобы говорили они.

«Чего вы хотите?» — спросили бы неопытные управленцы и сразу проиграли бы битву. Мы же спросили: «Что надо делать?». Они ответили: «Строить правильный деливери в компании, причём разный по каждому направлению».

Вот и всё. Теперь мяч на нашей стороне, и мы можем наполнить это понятие разными смыслами, а ребят задействовать, как хотим. Раз! Им новые звёздочки на погоны — консультантские. Два! В руки по техническому направлению, в котором они и будут строить это деливери.

Что в итоге: пятилетний бунт исчерпан. Наставничество есть. Спетости нет, все при деле. Выстроены кастомные процессы доставки для одной из самых непростых ИТ-компаний. Разработчики сами (!) написали под свои направления регламенты, — рассказывает Юрий Сорокин.

А у вас был опыт работы с людьми-без-которых-всё-рухнет? Может быть, это вы и есть? Пишите в комментариях.