«Я стала единоличной владелицей небольшого «мужского» бизнеса»

Как беларуска руководит СТО.

Анна Сафроненко – владелица СТО «Альфа» в Минске. Женщины в такой деятельности – редкость, а на руководящих должностях – вообще уникальный случай. Но история Анны как раз о преодолении стереотипов и преданности делу, которое любишь. Она рассказала Myfin.by о том, что значит вести собственный бизнес, управлять командой автослесарей и преодолевать кризисы один за другим.

– С 2006 года я работала в компании, которая занималась продажей техники. Выросла там от стажера-экономиста до директора. А в 2010 году у нашего босса появилось желание открыть новое бизнес-направление. В здании, где мы снимали офис, как раз были пустующие гаражи, поэтому мы решили запустить свое небольшое СТО. Еще спустя 5 лет я выкупила станцию – и стала единоличной владелицей небольшого «мужского» бизнеса.

«Руководитель ушел в отпуск, а через месяц знакомился с новым коллективом, потому что я уволила всех»

Но обо всем по порядку. Тогда, в 2010 году, открытие фирмы поручили мне. Я занималась юридическими вопросами, организовала ремонт гаражей, закупала нужное оборудование. А еще – с нуля собирала команду. Это было необычно: слесари и мастера-приемщики общались со мной, а потом спрашивали, когда их познакомят с директором фирмы. Когда отвечала, что их руководителем буду я, люди реагировали по-разному. Кто-то сразу уходил, а кто-то смеялся, уточняя, понимаю ли я хоть что-нибудь в ремонте техники. Но в итоге команда из 2 слесарей, 1 мастера и администратора была укомплектована быстро. Хоть и не совсем правильно, но это я поняла позднее.

В конце первого года работы мой руководитель ушел в отпуск со словами «Делай что хочешь в СТО». А спустя месяц вернулся и заново знакомился с коллективом, потому что я рассталась со всеми работниками.

Причина проста: до этого люди позволяли себе работать спустя рукава. Допускали на работе халатность, а еще страдали распространенной болезнью для СТО и часто пили.

Я не захотела мириться с этим и контролировать каждого, поэтому решила действовать кардинально.

Еще спустя 3 года, в 2015, я созрела для следующего шага и выкупила у моего бывшего работодателя его долю в СТО, став единоличным владельцем бизнеса.

Для нужд СТО Анна Сафроненко арендует площадь в 250 кв. м. На этой территории – 3 бокса для ремонта машин и развал-схождение, а также стол заказов.

«Несколько месяцев мы работали себе в убыток из-за недобросовестных мастеров»

Здесь стоит немного оторваться от истории и погрузить вас в контекст. Время с 2010 по 2018 гг. считается золотым для такого бизнеса, как СТО. В Беларуси появлялось все больше машин, а конкуренции в сфере их ремонта не было. И почти каждая мастерская зарабатывала предостаточно, даже если качество обслуживания было не очень. Многие стремились получать деньги в моменте.

И у нас на СТО вскрылась подобная проблема в 2016. Мы выросли штатно, увеличив команду до 8 слесарей, 2 мастеров-приемщиков и одного администратора. Но несколько работников принимали решения не в пользу клиентов и настаивали на ремонте, в котором не было никакой необходимости. Например, могли поменять колодки, хотя у них еще оставался ресурс на 20 тысяч километров.

Такая многомесячная практика поставила меня в очень трудное положение. У нашего СТО в Минске сформировалась плохая репутация. И вот ты вроде расстался с недобросовестными мастерами.

Работаешь, стараешься что-то изменить – но ничего не происходит. Это привело к тому, что на протяжении нескольких месяцев мы работали себе в убыток.

Это был стрессовый период для меня. Мне не на кого положиться и спросить совета. Все-таки теперь я сама отвечаю за свой проект. Но мы все же справились. Я считаю, что это произошло за счет четырех вещей:

Доброжелательная атмосфера в коллективе. До того как выкупить СТО, я обращала внимание только на профессиональные навыки. После мне стало важно работать с честными, добропорядочными и «человечными» людьми. Такие ребята не конфликтны, с чувством юмора и умеют вызвать расположение клиента. А вот вечных пессимистов, сплетников и тех, кто устраивает подковерные игры, я не беру.

Работа с клиентами в долгосрочной перспективе. У каждого работника моей СТО была задача сделать так, чтобы клиент остался доволен ремонтом. Это целая стратегия, которая кроется мелочах. Например, в обязательном согласовании дополнительных работ с заказчиком и предоставлении выбора запчастей.

Сарафанное радио. Если второй пункт выполнен, клиент обязательно порекомендует нас своим знакомым. А система рекомендаций – это лучший маркетинг для СТО, потому что в основном люди ищут проверенные мастерские, спрашивая отзывы в своем круге общения.

Работа с возражениями клиентов. Нужно обязательно реагировать на действия клиента, который имел негативный опыт работы. У меня была парочка случаев, когда я оказывалась с такими людьми в общей компании. Они публично рассказывают, какие мы плохие. Я внимательно слушала, соглашалась, а потом говорила, что мы изменились, и просила дать нам еще одну возможность показать, что сейчас все по-другому. Если все сделать как надо, такие клиенты становятся постоянными.

«Нельзя допускать, чтобы от одного клиента зависела большая часть твоей выручки. Иначе будет страшно»

Мы наладили процессы в коллективе – и несколько лет работали с хорошей прибылью. К 2020 году вышло так, что 80% наших клиентов были из b2b-сектора и лишь 20% – это физлица.

Одна из компаний – сеть пиццерий в Минске, которая уже здесь не работает. Это был крупный клиент, о котором, казалось, можно только мечтать: в автопарке 40-60 машин с сумасшедшими пробегами, которые требуют регулярного обслуживания. Организация заняла солидный объем работы на СТО, а потом начала «вымывать» нашу оборотку. Потому что не могла заплатить за ремонт вовремя. Мы долго разбирались с ними по задолженности. После этого я поняла, что нельзя допускать такого, чтобы от одного клиента зависела бОльшая часть твоей выручки. Иначе будет страшно работать.

Потом началась пандемия. С весны 2020 по весну 2021 работали себе в убыток, потому что все корпоративные клиенты ушли на удаленку, а их автопарки не требовали обслуживания.

В это время бизнес на СТО превратился из прибыльного дела в нечто, что постоянно требует денег. Мне пришлось продать свою Volvo S80 и урезать собственные расходы, чтобы оставить станцию на плаву.

Почему не продала бизнес, если все было так плохо? Во-первых, из-за ответственности перед людьми. Ведь я отвечаю не за 5-6 человек, работающих на станции, но и за их семьи. Во-вторых, у меня была вера, что каждый из моих ребят справится на своем участке работы. Главное – потерпеть и верить в будущее. Можно, конечно, выставить все на продажу, зафиксировать убытки. Но так я сама лишаю себя надежды на то, что мы вырулим и все будет хорошо.

Наше СТО снова начало что-то зарабатывать в конце 2021 года. Думаю, что это произошло по 3 причинам:

Снизился уровень страха от коронавируса. Люди поняли, что нужно продолжать жить дальше.

Мы поменяли соотношение клиентов из 2b2 и физлиц. Пропорция – 60 на 40 в пользу компаний. Они по-прежнему давали прогнозируемую загрузку боксов и формировали чувство стабильности. Но теперь мы знали, что если они пропадут, то мы точно не останемся без дела.

СТО стало официальным представителем одного из крупнейших оптовых центров автозапчастей в Беларуси. Во-первых, после этого шага мы поменяли вывеску и визуально стали частью огромной сети СТО. Во-вторых, получили гарантию на запчасти для клиентов на 2 года. Это действительно решает в плане сервиса.

Опыт работы в кризис научил очень многому. Главное – у любого предприятия должен быть неприкосновенный запас, который позволит покрывать все фиксированные расходы. Включаю сюда зарплатный фонд и налоховую нагрузку (у меня это обычно около 50% от всех расходов), аренду помещений и коммунальные платежи (около 30%), бытовые материалы (перчатки, паста для рук, стиральный порошок, кофе/чай – около 7-8%), а также расходы на маркетинг (аренда билборда, а также содержание сайте – обычно до 5%). В идеале нужно иметь запас на 6 месяцев.

«После пандемии я уже знала, как реагировать на стрессовые ситуации»

Но, к сожалению, я сама еще не создала этот запас, потому что после февраля 2022 снова стало тяжелее. Мы ощутили дефицит запасных частей. Многие бренды просто ушли с беларусского рынка. Ситуация изменилась только через пару месяцев, когда другие поставщики нарастили присутствие на нашем рынке.

В этот раз, в отличие от пандемии, я уже понимала примерный план действий. И когда весной 2022 года уменьшилось количество клиентов, я сама начала искать дополнительную целевую аудиторию для своего бизнеса. Например, нашла в соцсетях женское сообщество, где рассказывала об СТО и зазывала девушек к себе на ремонт. Такие небольшие шаги помогли мне восстановить поток – и даже его увеличить. Потому что сейчас, в 2023, мы обслуживаем точно больше клиентов, чем в 2022.